1995년, 나는 금성사 생활시스템연구소에 입사했다. 배치된 곳은 세탁세척팀이었다.
연구소의 하루는 물소리와 모터 소리로 채워졌다. 시험실에는 세탁기가 줄지어 돌아갔고, 탈수가 시작되면 바닥까지 진동이 올라왔다. 갓 입사한 연구원에게 세탁기는 더 이상 집 안의 가전이 아니었다. 물과 옷감과 힘이 부딪히는 하나의 실험 장치였다.
당시 우리 회사의 세탁기 사업은 매출 5천억 원 수준이었다. 국내 1위였다. 숫자만 보면 부족할 것이 없었다. 그러나 그 1위는 거의 내수 시장에서 나왔다. 그리고 우리는 매년 새로운 기능을 단 신제품을 내놓았다. 작년 모델에 무언가를 하나 더하고, 올해 모델에 또 하나를 더했다. 시장은 그 속도에 반응했고, 우리는 그 속도에 익숙해져 있었다.
문제는 국경 밖에 있었다.
## 세 개의 세탁기
세계의 세탁기는 하나가 아니었다.
물 사정이 좋은 한국과 일본은 펄세이터 방식을 썼다. 통 바닥의 회전 날개가 물살을 만들어 빨래를 돌리는 방식이다. 미국은 에지테이터였다. 통 한가운데 세탁봉이 서 있고, 그 봉이 좌우로 비틀며 빨래를 휘젓는다. 유럽은 드럼이었다. 통을 옆으로 눕혀 돌리면서 빨래를 들어 올렸다가 떨어뜨린다.
빨래라는 같은 일을 세 지역이 서로 다른 기계로 하고 있었다. 물 사정이 다르고, 생활이 다르니 기계도 달라졌다. 그리고 각 지역의 사람들은 자기가 쓰는 방식을 세탁기의 당연한 모습으로 여겼다.
수출을 늘리려면 질문 하나에 답해야 했다. 지역마다 따로따로 세탁기를 개발할 것인가. 미국에는 에지테이터를, 유럽에는 드럼을, 국내에는 지금처럼 펄세이터를. 아니면 세계의 표준이 될 새로운 세탁기 하나를 만들어 해외 시장을 넓힐 것인가.
앞의 길은 익숙했다. 시장마다 그 시장이 원하는 것을 만들어 주면 된다. 우리가 잘해 온 방식, 매년 신제품을 내던 속도를 그대로 이어 가는 길이었다. 뒤의 길은 낯설었다. 어떤 방식이 세계의 표준이 될지 아무도 장담할 수 없었다. 잘못 고르면 몇 년의 개발이 통째로 헛일이 될 수 있었다.
어느 방식이 미래를 주도할 것인가. 그 질문에 답하기 위해 시작된 것이 GX 프로젝트였다.
## 하나의 몸에 두 개의 방식
GX 프로젝트의 시제품은 이상한 세탁기였다.
겉은 탑로드였다. 위에서 뚜껑을 열고 빨래를 넣는다. 우리에게 익숙한, 넣고 꺼내기 쉬운 구조다. 그런데 안쪽에 문이 하나 더 있었다. 빨래를 넣고 내부 도어를 닫으면, 세탁통이 안에서 90도 회전했다. 위를 향하던 통이 옆으로 눕고, 그때부터는 드럼처럼 돌며 빨래를 했다. 세탁이 끝나면 통은 다시 90도 돌아와 처음 자리로 섰다. 위에서 넣고, 옆으로 빨고, 다시 위에서 꺼내는 세탁기였다.
나는 그 세탁기의 구조를 설계하고 개발하는 일을 맡았다. 탑로드와 프론트로드, 두 방식이 모두 가능한 하나의 몸을 만드는 일이었다. 그리고 각각의 방식에서 제품의 성능을 재고, 그 성능을 최적화하는 연구를 했다. 세탁 성능, 탈수 성능, 에너지 소비, 진동, 소음. 같은 조건에서 방식만 바꿔 가며 숫자를 쌓았다.
세탁 성능은 같은 오염을 얼마나 깨끗하게 지우는가였다. 탈수 성능은 빨래에 남은 물기를 얼마나 빼내는가였다. 에너지 소비는 한 번 빨래하는 데 전기와 물을 얼마나 쓰는가였다. 진동과 소음은 그 기계가 집 안에서 사람과 함께 지낼 수 있는가의 문제였다. 항목 하나하나가 결국 같은 물음으로 이어졌다. 이 세탁기를 쓰는 사람에게 무엇이 더 나은가.
한 번의 측정으로는 아무것도 말할 수 없었다. 조건을 바꿔 가며 같은 시험을 되풀이해야 했다. 숫자는 반복될 때에만 경향이 되었고, 경향이 쌓여야 비로소 판단의 근거가 되었다.
이 시제품의 진짜 목적은 팔기 위한 것이 아니었다. 방향을 정하기 위한 것이었다. 회의실에서 각자의 경험과 감으로 어느 방식이 낫다고 다투는 대신, 같은 기계 안에서 두 방식을 직접 맞붙여 보자는 것이었다.
그렇게 3년이 흘렀다.
## 숫자가 말한 것
3년의 실험은 각 방식의 얼굴을 선명하게 드러냈다.
드럼은 세탁의 본질에서 앞섰다. 물을 적게 썼고, 빨래가 깨끗하게 됐고, 옷감이 덜 상했다. 그러나 약점도 분명했다. 용량이 작았다. 세탁 시간이 오래 걸렸다. 몸을 숙여 앞으로 넣고 꺼내야 해서 투입과 취출이 힘들었다.
펄세이터는 그 반대였다. 세탁 시간이 짧았고, 위에서 넣고 꺼내니 편했고, 용량도 컸다. 대신 물을 많이 썼다. 물을 데우지 못하니 찌든 때를 빼기 어려웠다. 세탁물 손상도 있었다.
에지테이터는 세탁봉 덕분에 세탁 시간이 가장 짧았다. 장단점은 펄세이터와 비슷했다. 다만 세탁물 손상이 심했다. 봉이 빨래를 강하게 비트는 만큼, 섬세한 섬유는 견디지 못했다.
숫자를 나란히 놓고 보니, 각 방식은 서로 다른 것을 잘하고 있었다. 빠르고 편한 쪽이 있었고, 깨끗하고 아끼는 쪽이 있었다. 어느 쪽도 모든 것을 이기지는 못했다.
그래서 질문을 바꿔야 했다. 어느 방식이 더 좋은가가 아니라, 앞으로 어떤 요소가 중요해질 것인가.
## 무엇이 중요해질 것인가
우리는 그 질문을 두고 오래 논의했다.
결론은 물 사용량과 세탁 성능이었다. 빨래는 결국 깨끗해야 한다. 그리고 물과 에너지를 아끼는 일은 시간이 갈수록 더 중요해질 것이었다. 세탁의 주기능에서 확실한 우위를 가져가면, 에너지 등급 같은 객관적인 표기로 그 우위를 시장에 보여 줄 수 있다. 기능을 하나 더 붙이는 경쟁이 아니라, 기술로 리더십을 가져가는 경쟁이 가능해진다.
그 기준으로 보면 답은 드럼이었다. 문제는 드럼의 약점이었다. 용량, 시간, 편의성. 이 셋을 그대로 두면 드럼은 유럽 사람들만 쓰는 세탁기로 남을 것이었다.
우리가 가장 오래 붙든 것은 용량이었다. 그리고 그 답은 진동과 소음에 있었다.
드럼세탁기는 빨래를 담는 내통, 그 내통을 감싸는 외통, 그리고 바깥의 캐비닛으로 되어 있다. 내통이 돌면 외통이 흔들린다. 흔들림이 크면 외통이 캐비닛에 부딪히지 않도록 외통과 캐비닛 사이에 진동 여유 공간을 넉넉히 두어야 한다. 그 공간만큼 외통은 작아지고, 외통이 작으면 그 안의 내통도 작아질 수밖에 없다.
거꾸로 말하면, 진동과 소음을 제어하는 기술을 발전시켜 외통의 진동을 줄이면, 외통과 캐비닛 사이의 여유 공간을 줄일 수 있다. 그만큼 외통을 키울 수 있고, 외통이 커지면 내통도 크게 만들 수 있다. 같은 크기의 캐비닛 외관 안에 더 큰 내통이 들어가고, 용량이 커진다.
진동을 줄이는 열쇠는 모터에 있었다. 기존의 드럼세탁기들은 통 아래쪽에 모터를 달고, 내통과 연결된 축의 풀리에 벨트를 걸어 힘을 전달했다. 이 구조에서는 무거운 모터가 진동하는 외통의 한쪽에 치우쳐 매달린다. 무게가 한쪽으로 쏠리니 편심이 생기고, 그 편심이 고속 탈수 때 진동을 키웠다. 우리는 모터의 자리를 바꾸기로 했다. 내통과 연결된 축에 모터를 직접 붙이는 다이렉트 드라이브 방식이다. 모터가 회전축 위에 놓이면 그 무게가 회전체를 중심으로 고르게 분포된다. 한쪽으로 치우친 무게가 사라지니, 고속으로 탈수할 때 생기는 진동을 최소화할 수 있었다. 그렇게 우리는 세계 최초의 다이렉트 드라이브 드럼세탁기를 적용했다.
세탁기의 바깥 크기에는 한계가 있다. 집 안의 자리는 정해져 있기 때문이다. 그 제약 속에서 안쪽을 키울 수 있다면, 세계 최대 용량이라는 말을 계속해서 내걸 수 있다. 그것은 제품 하나를 이기는 일이 아니었다. 경쟁의 기준 자체를 우리가 정하는 일, 게임의 룰을 지배하는 일이었다.
나머지 약점에도 하나씩 답을 붙였다. 투입과 취출이 힘들다면, 전면 도어를 크게 만든다. 세탁 시간이 길다면, 내부 순환펌프를 적용해 시간을 줄인다.
그리고 마지막 판단이 하나 더 있었다. 물 사용량과 에너지 효율을 용량 대비로 표기하는 것이다. 통이 커질수록 한 번에 빠는 양이 늘어나니, 같은 빨래를 하는 데 드는 물과 에너지는 상대적으로 줄어든다. 그 숫자를 용량 대비로 보여 주면, 미국 시장에서도 유럽 시장에서도 확실한 우위를 가져갈 수 있다고 보았다.
3년의 실험 끝에, 우리는 대용량 드럼세탁기로 방향을 정했다.
## 빠르지 않았던 3년
그 결정은 빠르지 않았다. 3년이면 신제품을 세 번 낼 수 있는 시간이다. 매년 새로운 기능을 내놓던 조직에게 3년 동안 같은 질문을 붙들고 있는 것은 쉬운 일이 아니었다. 그 사이 시장은 기다려 주지 않았고, 우리도 그 속도를 모르는 바가 아니었다.
그러나 그 3년 동안 쌓인 숫자가 있었기에, 방향이 정해진 뒤에는 흔들리지 않았다. 무엇을 키우고 무엇을 줄여야 하는지가 분명했다. 진동을 잡아야 용량이 커지고, 용량이 커져야 효율이 보이고, 효율이 보여야 리더십이 생긴다. 하나의 방향 아래에서 기술 과제들이 줄을 섰다. 그렇게 우리는 글로벌 워셔, 세계 시장을 향한 드럼세탁기 개발을 끝까지 해냈다.
지금 돌아보면, 그때 우리가 고른 것은 세탁 방식만이 아니었다. 무엇을 기준으로 미래를 볼 것인가였다. 기능을 하나 더하는 속도로 볼 것인가, 앞으로 중요해질 가치로 볼 것인가.
2025년 말 기준으로 LG전자 세탁기 사업부의 매출은 10조 원이다. 세계 1등이다. 내가 입사하던 해 5천억 원이었던 국내 1위의 사업이, 30년 만에 20배 성장한 세계 1위가 되었다. 그 길에 수많은 사람의 땀이 있었고, 나는 그 시작의 한 자리에 있었을 뿐이다. 다만 그 시작에서 방향을 먼저 붙들었던 3년이 있었다는 것을 나는 기억한다.
연구소 시험실의 세탁기들은 그 뒤로도 매일 돌았다. 물을 받고, 돌고, 물을 빼고, 다시 돌았다. 숫자는 그렇게 하루하루 쌓였다.
그 숫자를 쌓던 연구원은 그로부터 30년 가까이 지나, 세탁기가 아닌 사람을 키우는 일 앞에 섰다. 매년 새로운 사업이 쏟아지는 창업 지원의 현장에서, 나는 다시 그때의 질문을 꺼내 들었다. 지금 우리는 기능을 하나 더하고 있는가, 아니면 방향을 정하고 있는가.